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2018年02月22日11:18 好奇心日报

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“中国人不仅在买奢侈品,他们还在买生产奢侈品的公司。”2 月 9 日,山东如意集团宣布收购瑞士奢侈品牌 Bally 时,《华尔街日报》如此评价。

关于这次收购的公开交易细节很少。Bally 原控股公司 JAB 集团只表示,它们仍会保留品牌少量股份。而据彭博社援引一位知情人士的说法,山东如意对此次收购的报价为 7 亿美元。

对 Bally 的竞逐从去年 9 月已经开始。参与者中有四个均来自中国,包括复星国际、七匹狼和赫美集团,它们近几年在时尚领域投资上的表现都非常积极。其中,复星国际从 2011 年起先后投资希腊饰品集团 Folli Follie、美国高端女装品牌 St. John、意大利男装制造商 Caruso、法国时装品牌 IRO 以及意大利内衣品牌 La Perla。 七匹狼去年以 3.2 亿元收购 Karl Lagerfeld 在大中华区的商标使用权。赫美集团则在国内连续收购了数家国际品牌代理商。

山东如意集团的主业原本是产业链中游的纺织,近年来通过不断收购寻求转型。今年 1 月,彭博社的一份统计显示,如果上市,山东如意将成为营收排名全球前 20 的时尚及奢侈品集团。

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图片来自《华盛顿邮报》,按照营收,山东如意集团的 2017 年营收排在全球服装及奢侈品集团的第 16 位

与活跃的中国买家形成鲜明对照,由德国莱曼家族控股的投资公司 Joh.A.Benckiser Group(简称 JAB)则决定不再把奢侈品作为核心业务了。

2007 年,全球奢侈品市场的增长率还维持在 6.5% 时,JAB 声势浩大地进军时尚业,接连收购了美国设计师品牌 Derek Lam、意大利手袋品牌 Zagliani、英国国珠宝品牌 Solange Azagury-Partridge。而 Jimmy Choo、Bally 以及 Belstaff 这三个奢侈品牌,则被放在了 JAB 的一个新部门 Labelux。当时人们猜想,莱曼家族也想像 LVMH、开云和历峰集团那样,建立一个奢侈品帝国。

才过 4 年,JAB 就把 Derek Lam 和 Solange Azagury-Partridge 卖回给了它们的创始人,并且在 2014 年决定将重心转移到 Jimmy Choo、Bally 以及 Belstaff 等皮具品牌上。在过去的三年中,除了 Jimmy Choo 成功上市,其余的两个品牌都面临困境——Bally 始终没找到自己在皮具市场的明确定位,而 Belstaff 除了和贝克汉姆合作的一次营销活动就再无亮点可言。

2017 年开始,JAB 把投资重心转移到了咖啡食品业。去年 7 月、11 月,JAB 集团先后将 Jimmy Choo 卖给 Michael Kors,将 Belstaff 出售给英国石油化工及制造业巨头英力士。它在时尚相关领域的主要投资只剩下香水代理商 Coty。

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如今中国公司表现出的收购热忱,让“时尚帝国”的梦想看上去就像一场前仆后继的资本游戏。而对 Bally 这个已经 167 岁的奢侈品牌来说,要恢复往日荣光并没有那么容易。

实际上,这个古老的瑞士品牌正是在投资者的几易其手、设计团队的多次更替中,逐渐失去了鲜明的品牌定位。

四十年间五易其手

1851 年,原本从事缎带纺织业务的 Carl Franz Bally 在德国出差时,注意到皮鞋上使用的鞋带正是自己手工坊擅长生产的产品,于是在家乡 Schönenwerdin 创立 Bally,将业务延伸至鞋履生产。经过两代经营,Bally 逐渐在欧洲大陆树立了口碑。

那时提起这个品牌,人们首先想到的是“硬朗但别具风格的男性品牌”。一个故事常被拿来论证这个品牌形象:近 60 年前,探险者 Tenzing Norgay 和 Edmund Hilary 爵士首次登上珠穆朗玛峰最高点时,穿的就是 Bally 登山靴。另一个常与 Bally 联系在一起的是复古海报和手绘艺术。从上世纪 20 年代开始,Bally 开始频繁与知名艺术家合作,通过海报、折扇等媒介推广品牌,作品出现在各类展览上。

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但到了手工坊的资本化阶段,Bally 的运气就没那么好了。它的前两任收购者要么无心经营,要么就是在奢侈品和时尚行业上毫无经验。

1976 年,Carl Franz Bally 的后人将 Bally 卖给瑞士企业家 Werner K. Rey,后者持股仅一年即将其转卖给瑞士军事集团 Oerlikon-Bührle,套现 6000 万瑞士法郎。而 Oerlikon-Bührle 在时尚行业并没有什么积累,核心部门是航空和真空技术。到 1991 年,该集团由于经营不善还经历过一轮重组,随后将全部资源集中在科技领域。

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1999 年,美国私募基金 Texas Pacific Group(简称 TPG)的收购对 Bally 来说是个转折。在它的帮助下,Bally 才建立起一个资本化奢侈品牌所需的基本架构,产品从鞋履扩展到成衣、配饰和手袋。

当时的 TPG 投资领域广泛,包括杜卡迪摩托、美国大陆航空、时尚零售集团 J.Crew、Del Monte 食品等,但还没有一个有力的时尚品牌。董事总监 Abel Halpern 找来他的哈佛室友 Scott Fellows,商量合适的收购标的。他们最初的目标是 Fendi,但 1999 年,LVMH 集团联合 Prada 抢先买下了 Fendi 51% 的股份。

Bally 最初看上去并不是个值得投资的替代者,用当时行业分析师的说法,它已经十几年没有盈利了。买下它要花 6 亿美元,此外未来预计还要投入 1.75 亿美元。

“Scott 和我仔细想了想,觉得 Bally 还算有意思。它定位模糊,且销售渠道铺得太广,但有丰富的历史传统,在五六十年代曾是开喷气机的富人们钟爱的典型奢侈品品牌(jet-set brand)。”Abel Halpern 在 2001 年接受 New York Magazine 采访时解释说。

Abel Halpern 决定直接让 36 岁的Scott Fellows 来担任 Bally 的创意总监。后者没有一份标准的设计师履历。他没有巴黎时装屋和手工坊的工作经历,在卡耐基梅隆大学、哈佛大学先后完成本科、硕士学位,随后在纽约时装学院短暂学习。在进入 Bally 前,他只在 Salvatore Ferragamo 担任过 6 年全球营销总监。

但 Scott Fellows 很清楚投资人们想要什么。“时尚可以是艺术吗?也许,但单靠这一点不能支撑起价值 5 亿美元的时尚生意……Bally 就像一枚未经打磨的宝石。而我们的目标是让它重操旧业,创造日常可用的美好事物。”

Scott Fellows 在任的 1999 年到 2002 年,Bally 的销售业绩复苏,概念也更为清晰。澳大利亚建筑师 Craig Bassam 被请来为全球门店统一设计,强调开放、现代、可及的奢侈品(accessible luxury);有一支内部创意团队专门负责设计要刊登在 Vogue 和 Wallpaper 上的广告;除了鞋履和手袋,完整的男女装系列也出现在米兰时装周的秀场上。

2004 年,Bally 恢复盈利,随后三年保持了两位数的增长,2007 年销售额达到 5 亿美元。2008 年,TPG 将 Bally 卖出套现。

十年来没有厘清的问题:Bally 到底是一个怎样的奢侈品牌?

但换至德国莱曼家族控股投资公司Joh.A.Benckiser Group(简称JAB)旗下,加上金融危机的影响,Bally 的管理团队和设计团队再次出现混乱。

2009 年,TPG 时期加入 Bally 担任 CEO 的 Marco Franchini 离职。总裁 Peter Harf 随后将品牌发展的重心放在了优化零售网络上,比如在 2009 年通过 Yoox.com 开通网购。

但最核心的那个问题——Bally 到底是谁,并没有得到解答。2007 年至 2017 年的 10 年间,Bally 三次更换创意总监,但每一任的设计风格都截然不同。

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其中,2007 至 2010 年在任的 Brian Atwood 擅长设计性感狂野的超高跟鞋,风格令人想起《欲望都市》,与 Bally 瑞士血统中那种保守经典不太契合;2011 到 2013 年,Michael Herz 和Graeme Fidler 两位则把 Bally 带回了上世纪 30 年代的美式复古风格,仍然与其原来极简、庄重的形象有所偏差。

由于销售业绩不佳,Bally 长期被排斥在多品牌集合店渠道之外。它的零售渠道主要依靠机场,在全球有 137 个机场有零售点,仅次于 Salvatore Ferragamo。

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Brian Atwood 时期的 Bally(2009 年春夏系列)

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Michael Herz 和 Graeme Fidler 时期的 Bally(2012 年春夏系列)

2013 年底,曾在卡地亚和 Harry Winston 两个硬奢侈品牌先后担任高管的 Frédéric de Narp 加入 Bally,担任 CEO。他找来设计师 Pablo Coppola 担任创意总监,后者曾在 Dior、Tom Ford 和 Céline 工作。

Pablo Coppola 的确赢得了时尚界的好评。他的设计风格简约、庄重,与 Bally 的品牌基因相融合;创造出了 Bally 20 年来少有的爆款手袋 Sommet;另外与 Gucci 创意总监 Alessandro Michele 有类似的开放度和活跃度,先后与涂鸦艺术家 André Saraiva、音乐制作人 Swizz Beatz、西班牙艺术家 Ricardo Cavolo 推出跨界合作系列,以吸引更多年轻人。

但 2017 年,Pablo Coppola 离任。与 Salvatore Ferragamo 类似,男装、女装和配饰的设计权再次分散到三名设计师手中。

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去年 7 月接受《女装日报》采访时,Frédéric de Narp 说他的目标很明确:“Bally 需要认清的最关键的一点是,它不是一个极致奢华品牌(aspirational luxury brand),而是一个触手可及的品牌(accessible luxury brand)。我们的产品以初始价位居多,你在店铺里也不该把一堆鳄鱼皮包摆在只卖 250 欧元的球鞋旁边。过去 20 年,Bally 都没有搞清这个问题,这也导致供应链、店铺体验和人员雇佣上出现了很多混乱。”

这个愿景听上去是要回归 Scott Fellows 在 1999 年的那个定位。

为此,Frédéric de Narp 从产品到零售都做了不少调整。按照他给《女装日报》提供的数据:他们找来英国建筑师 David Chipperfield 翻新门店,目前全球有 55 家店铺使用了新概念;从 2013 年到 2017 年,女性产品比例已经从 28% 升至 37%,去年秋季业绩增幅达到 32%;产品在消费者中的影响力不再局限于鞋履,目前 53% 的营收来自配饰,44% 来自鞋履和成衣;产品数量则将精简 40% - 50%,以凸显品牌特色、削减成本;为提升效率,伦敦总部已撤出,仅保留米兰和瑞士的两个办公室。

Frédéric de Narp 认为一切正在转好。至少,2018 年春夏系列的订货量同比增加了 41%。原本将 Bally 拒之门外的高端百货 Neiman Marcus 和 Selfridges 也重新敞开了大门。

但他没怎么谈及 3 年前的承诺:2014 年,Bally 最后一次公布自己的年销售额,为 4 亿美元,还不及 2008 年 TPG 出售该品牌时的表现。当时 Frédéric de Narp 向路透社表示,他打算在 5 到 10 年内将 Bally 的销售额做到 10 亿美元。

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中国市场对 Bally 来说意味着什么?

在回答“Bally 打算如何使用新资金时”,Frédéric de Narp 的说法比较模糊,只说新股东将帮助 Bally 加速门店的扩张和翻新,并且给予更多支持,但这种支持不是在资金上,“从今年开始我们不能再烧钱了,而应该将已经明确的策略执行到位。”

很显然,如果 Bally 希望做出转变,打造“一个触手可及的品牌形象”,最先需要切入的市场就是中国。2008 年 TPG 将该品牌转手给 JAB 集团时,中国已成为 Bally 最大市场,有 52 家门店,为全球最多。

在上周接受时尚媒体 Ladymax.com 采访时,Frédéric de Narp 表示品牌目前在中国共有 60 个销售点,每年全球将近一半的 Bally 商品被中国消费者买走。

在去年 7 月与《女装日报》的那次专访中,Frédéric de Narp 曾两次提及中国。一次是回答奢侈品未来的主要增长来自哪里——“到 2030 年,中国中产阶级的数量将以每年 9% 的速度增长”;一次是解释旅行零售的潜力有多大——“中国消费者在旅行时的支出是最多的,人数增长也很快。2000 年有 3000 万,2015 年达到 1.2 亿,2030 年预计会达到 2.4 到 2.6 亿。”

从如意集团创始人邱亚夫目前为止的投资策略来看,Bally 也不用太担心供应链整合给品牌价值带来的不良影响。以已经被收购的 Gieves & Hawkes 为例,邱亚夫在澳大利亚投资也控股了 Cubbie Station 棉花农场和澳大利亚最大的羊毛制造商 Lempriere,保证 Gieves & Hawkes 的原料供应口碑不受影响。

本质上说,Frédéric de Narp 需要解决的还是这个品牌成立 167 年来未能克服的难题:是否有一以贯之的、明确的品牌定位,以及找到答案后,能否持续支持这一定位,提供好的设计、足够优质的产品。

毕竟,中国消费者早已过了那个只看品牌就愿意买单的阶段。

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题图来自 BALLY 官网